Die Entscheidungsblockaden in solchen Situationen sind meist gut begründet: es geht für jede Partei um viel. Richtungskämpfe, Wertvorstellungen, die aufeinander prallen, Persönlichkeiten, die Führungsansprüche stellen - all das sind wichtige Themen. Auf Dauer nehmen der innere Zusammenhalt und die äußere Handlungsfähigkeit ab.

Wir haben große Erfahrung in der Bearbeitung dieser Situationen. Wir nutzen die Konflikte, um wirklich Grundlegendes zu klären und die Organisation dadurch zum einen aus ihrer Blockade zu befreien, zum anderen in die Lage zu versetzen, weit in die Zukunft reichende strategische Entscheidungen zu treffen und innovative Wege zu beschreiten.

In einem mittelständischen Beratungsunternehmen wurde die Stimmung immer schlechter. Der Umsatz stagnierte und es fiel zunehmend schwer, neue Kunden zu akquirieren.

Vor 20 Jahren von 2 Partnern gegründet und mit einer klaren Nischenstrategie am Markt positioniert hat das Unternehmen namhafte Kunden und einen sehr guten Ruf. Und dennoch: es brodelte unter der Oberfläche und die Sorge, am Markt durchgereicht zu werden, ging um.

Nach einigen Gesprächen wurde deutlich: Die beiden Gründer, beide um die 60 Jahre, kämpfen um die Deutungshoheit ihrer jeweiligen Überzeugungen. Der eine für einen starken unternehmerischen Ansatz, der andere für eine starke Gemeinschaft. Das Unternehmen leidet unter dem Konflikt und es zeigt sich eine strategische Lähmung.

Wir schlugen den beiden Gründern eine Konfliktmoderation vor. Einer der Partner war zunächst zögerlich. Er empfand es als Gefahr möglicherweise nachgeben zu müssen. Er ließ sich dennoch darauf ein, nachdem wir in einem Vorgespräch die Methode erklärt und verdeutlicht haben, dass es zunächst bei der Konfliktmoderation darum geht, den Konflikt und seine Auswirkungen auf das Unternehmen besser zu verstehen. Eine Lösung zu finden ist willkommener Nebeneffekt, aber nicht das erklärte Ziel. Das nahm den Druck und machte den Weg frei für die gemeinsame Arbeit.

In wechselseitigen Interviews haben wir nachvollzogen, was das Unternehmen erfolgreich gemacht hat und was die jeweiligen Beiträge der Gründer dazu waren. Beide waren stolz auf das, was sie geschaffen haben. Der nächste Schritt der Konfliktmoderation war schwieriger: Die gegenseitige berufliche Wertschätzung auszusprechen; erfreulicherweise können beide auf persönlicher Ebene gut miteinander umgehen. Der Durchbruch war in der Konfliktmoderation spürbar bei der Frage: was brauchen Sie vom jeweils anderen, um das Unternehmen zukunftsfest zu machen? Beide stellten fest, dass sie einander in den jeweils wechselseitigen Stärken schätzen und genau in dieser Kombination der Schlüssel für den weiteren Erfolg liegt. Die Schere war aus dem Kopf und beide sagten einander zu, sich regelmäßig zusammen zu setzen und in einem Miteinander ihre Rolle in dem Unternehmen, strategische Fragen und wichtige operative Themen zu besprechen. In der Konfliktmoderation blieb der Bedarf, die interne Verteilung des Gewinns anzupassen zwar offen, wurde jedoch angesprochen. Beiden schien das ein lösbarer Sachkonflikt.

Ob es noch einen weiteren Termin mit Beratern gibt, ließen wir offen. Die Gründungspartner des Unternehmens wollten für sich erst einmal schauen, wie gangbar der Weg ist, den sie sich vorgenommen haben.

Wolf-Peter Groß

Hamburg, Februar 2014